Jana si sedla za stůl a unaveně složila ruce do
klína. Od fúze s firmou Univerzal, vlastněnou zahraničním investorem, uplynuly
už tři měsíce. Za tu dobu se hodně změnilo - z Janiných kolegů skoro všichni
odešli, ona sama má plno práce s náborem a výběrem. Proměnila se i atmosféra ve
firmě - zaměstnanci chodí po chodbách, jako by na zádech nesli nějaké břemeno.
Jsou napjatí a hovoří spolu polohlasem. Na poradě managementu se hodně mluvilo
o tom, že zisk firmy v posledních měsících poklesl, mimo jiné proto, že firma
musela odložit plnění několika důležitých zakázek. Nový manažer Petr nemohl
pochopit, proč tolik lidí odešlo bez rozumného zdůvodnění. S dalšími se musel
rozloučit, protože cítil, že mají odlišnou představu o firemních hodnotách a
kultuře.
Jana cítí, že v daných termínech náhradu za
kvalifikované specialisty a manažery nesežene a má pocit, že její práce je v
mnoha směrech marná. Přemýšlí o tom, zda má také odejít - cítí, že Petrovi se
prostě nezavděčí a v daném úkolu nemůže uspět. Možná se nakonec rozhodne pro
odchod na mateřskou dovolenou.
Firma Universal, která prošla fúzí, se pravděpodobně z
krize nakonec dostane. Petr postupně najde lidi, kteří budou vyhovovat jeho
manažerskému stylu, a kapitál zahraničního vlastníka firmu podrží po dobu, kdy
bude v „červených číslech“. Po několika měsících bude podnik fungovat s novými
lidmi, na nových zakázkách a v nových poměrech. Jenom v mnoha (i bývalých)
zaměstnancích zbude pocit hořkosti, někteří zákazníci nebudou zcela spokojeni a
finanční ztráty budou vyšší, než by bylo nutné.
Chod firmy je v mnohém podoben chodu motoru - může s
pohonnými látkami (tj. lidským úsilím, finančními prostředky) zacházet
hospodárně, nebo může být neefektivní a palivem plýtvat. To neznamená, že
neefektivní motor se nutně zastaví, jen toho prostě více spotřebuje. Někdy je
tou spotřební látkou i pracovní spokojenost a odpadními zplodinami pocity
marnosti, vyčerpání a vzteku. Pokud by navíc takový firemní motor podával nízký
výkon ve formě odvedené práce či zisku, je jistě užitečné ho předem seřídit a
nastavit tak, aby ztráty byly co nejnižší, odvedený výkon co nejvyšší a
zplodiny pod emisními limity. Seřízení je vhodné provádět souběžně s tím, když
motor lidských pracovních týmů vystavíme zkoušce fúze a s ní spojené firemní
změny.
CO VŠECHNO MUSÍME U „MOTORU“ PRACOVNÍCH TÝMŮ
OŠETŘIT?
Bezpečí - pracovní tým je motorem, který nejlépe pracuje
v standardní a vhodné atmosféře. Tu může u každého člena pracovního týmu
vytvořit pocit „vím, na čem jsem“.
Možnost kontroly nad situací - na rozdíl od motorů se
lidské pracovní týmy dobře cítí v atmosféře, kdy mohou do nějaké míry
ovlivňovat svůj osud. Pokud se v rámci fúze dostanou do situace, kdy budou mít
pocit necitlivé manipulace bez možnosti stav jakkoliv ovlivnit, na pracovní
spokojenosti jim to nepřidá. Spokojenost a loajalitu posílí možnost alespoň
částečně ovlivnit průběh změny, o něčem spolurozhodovat.
Klíčové součásti - v každém týmu se najdou názoroví
vůdci, se kterými atmosféra ve firmě a firemní kultura „stojí a padá“. Pokud v
rámci fúze dochází k reorganizaci a změně v jakékoli podobě, je třeba je dostat
na stranu změny. Pokud se to podaří, má změna ve firmě napůl vyhráno. V opačném
případě je nutné se rozloučit se zmíněnými zaměstnanci a oželet i jejich
zkušenosti a vysokou kvalifikaci. Pokud propadneme dojmu o jejich
nenahraditelnosti, pravděpodobně naruší atmosféru ve firmě a odejde daleko více
lidí, než bylo nutné.
Motivace ke změně - zaměstnanci si ve firmě vždy
uvědomují nedostatky, které motor jejich pracovních týmů má. Pokud se podaří
směrovat firemní změnu tak, aby tyto nedostatky do značné míry odstraňovala,
budou spíše změně fandit. Nejlepší fúze je ta, při které dojde i ke změně
„zespoda“.
Klíčové je know-how neboli vlastnictví informací -
pracovní týmy jsou neobyčejně citlivé na znalost postupů, které využívají v
práci. Pokud se v rámci fúze změna dotkne i těchto postupů, má zkušenost a
vlastnictví informací důležitou úlohu v pocitu kontroly a bezpečí zaměstnanců.
Je tedy třeba vyhnout se roli člověka odjinud, který „o tom…
