dnes je 3.10.2022

Input:

Hra na týmovou spolupráci

11.9.2008, , Zdroj: Verlag Dashöfer

     O tom, že týmová spolupráce je aktuální téma, svědčí nejen řada článků, seminářů, ale také desetitisíce odkazů, které Vám internetové prohlížeče nabídnou při zadání tohoto hesla. Firmy sice na jedné straně deklarují, že dodržují a chtějí dodržovat principy týmové spolupráce, v jejich běžné praxi se to však často neprojevuje. Celá řada z nich má již své tzv. etické kodexy, které by mohly dláždit cestu i k efektivní týmové spolupráci. Protože však je v mnoha firmách kladen důraz pouze na jejich formální stránku, nikoliv na to, jak tyto kodexy fungují v praxi, mohou si zaměstnanci začít zvykat na to, že se něco jiného říká a něco jiného dělá. Takovou situaci lze označit jako „schizofrenní“ či lépe schizofrenogénní.

Double bind neboli dvojná vazba

     Oprávnění k tomu nám dávají zkušenosti skotského psychiatra Ronald David Lainga, který je publikoval ve svých knihách především v 60. a 70. letech 20. století. Některé z takových způsobů chování posléze dostaly název „double bind“ - do češtiny obvykle překládáno jako „dvojná“, „podvojná, příp. i jako „dvojitá“ vazba. Jejími charakteristickými rysy jsou dvojznačnost chování a rozpory, které často vyjadřují ambivalentní postoj (pozitivní i negativní hodnocení v tutéž chvíli nebo hned po sobě). Dvojná vazba tedy může být chápána jako rozpor mezi verbální a neverbální složkou komunikace, rozpor mezi proklamací a realitou, rozpor mezi slovy a činy.

     R. D. Laing popisuje situaci double bind z pozice poškozeného následovně: „Hrají spolu nějakou hru. Hrají si na to, že žádnou hru nehrají. Pokud bych dal najevo, že vím, že hrají tu hru, porušil bych pravidla a oni by mne potrestali. Musím předstírat, že nevím, že by nějakou hru hráli“.

     Norský autor Bjorn Hannestad podrobně popsal mechanizmus a podmínky vzniku dvojné vazby v organizaci v příspěvku The symbolic impact of double bind leadership: Double bind and the dynamics of organizational culture. V něm také padla zmínka o stavu, který by se dal nazvat „organizační schizofrenií“.

     Pro organizaci s double bind je mimo jiné charakteristická řada tzv. „smíšených sdělení“ a „organizační paradoxy“, kterým musí zaměstnanci často čelit. Například tím, že je na nich vyžadováno, aby byli iniciativní, ale na druhé straně nesmí porušovat již zavedené způsoby a pravidla. Aby okamžitě hlásili své omyly a chyby, ale za tyto jsou pak nezřídka trestáni. Můžeme uvést i další příklady takových paradoxů, např.:

Berte do úvahy dlouhodobé cíle.

versus.

Odměňováni či trestáni jste za to, jak pracujete teď.

Organizaci chápejte jako celek.

versus

Nezasahujte do sféry odpovědnosti druhého.

Spolupracujte.

versus

Soutěžte a snažte se být co nejlepší.

     Nejčastější forma dvojné vazby v organizaci nastává v případě, kdy naoficiální“ rovině je prezentována pouze levá strana z výše uvedených dvojic, ve skutečnosti však platí to, co je uvedeno vpravo. Zaměstnanci to samozřejmě rychle a velmi snadno zjistí a buď na takové „divadlo“ přistoupí - což se mimo jiné pozná i na míře jejich emoční otupělosti a vyprahlosti pro záležitosti firmy (přesčasy, flexibilita při zavádění změn, atp.), nebo mají „problém“.

     Jiným mechanizmem a formou podporující vznik tzv. dvojné vazby je zatajování informací, vč. „zanedbání“ či „opomenutí“ pro nadbytek jiné práce či plnění jiných „důležitých“ úkolů. Nebo případ, kdy manažeři vybízejí zaměstnance k většímu nasazení a totálnímu se ztotožnění s cíli a strategií firmy, ale sami, příp. někteří z nich, přitom preferují spíše zisky z dosažení cílů osobních. To vše včetně neopodstatněných rozdílů ve statutu a požitcích z něj plynoucích vytváří živnou půdu pro různé „dohady a zvěsti“ a od nich již bývá jenom krůček k tzv. vnitřní či dokonce faktické výpovědi a odchodu zaměstnance z firmy či organizace.

Týmová spolupráce v prostředí dvojné vazby

     Je-li možné charakterizovat situaci ve firmě či organizaci jako double bind, pak je také implementace týmové práce nejspíše předem odsouzena k neúspěchu. Dovedu si sice představit situaci, kdy právě ustanovení zlepšovatelských týmů - kupř. CIP (Continuous Improvement Process, KVP (Kontinuerliches VerbeserungsProzess) nebo tzv. Kaizen-týmů - vyvolá změnu a zlepšení firemní kultury v žádoucím směru, ale dlouhodobé fungování a efektivitu takovýchto týmů či skupin si neumím představit bez trvalejší podpory a péče ze strany zástupce, příp. zástupců vrcholového vedení společnosti. Paradoxně však právě na top management padá největší díl odpovědnosti za firemní kulturu, která připustila existenci tzv. double bind. Řešení takové situace pak není nikterak snadné.

     Proklamace hesla „efektivita práce v týmech“ v posledních letech způsobila, že k němu všechny významné firmy či společnosti musely zaujmout nějaké stanovisko a celá řada z nich přistoupila - nejspíše poněkud neuváženě a předčasně - na tzv. „hru na týmovou spolupráci“. V lepších případech bylo zavádění týmové práce spojeno se změnou či změnami ve složení osazenstva až druhé v pořadí

Nahrávám...
Nahrávám...