ŽIVÁ A MRTVÁ VODA aneb o motivaci a demotivaci pracovníků

     Snem každého zaměstnavatele je mít motivované pracovníky. Zapálené pro svou práci, nadšené, iniciativní, přinášející nadprůměrné výsledky. Aspoň to tak říkají. Když se však rozhlédneme kolem sebe, realita je trochu jiná. Řada lidí dělá svou práci dobře, někteří dokonce výborně, ale bez nadšení. Iniciativou hýří „do výše svého platu“. Někteří dokonce říkají, že „iniciativa se po zásluze trestá“. A nadšení lidé odcházejí z firem dříve než staří rutinéři. Přitom i ti zdánlivě omrzelí a cyničtí pracovníci, když se Vám podaří získat jejich důvěru, řeknou, že by rádi pracovali jinak. „Ale znáte to, víte, jak to u nás chodí.“

     Čím je firma větší, tím přísněji a většinou rigidněji je zorganizován její vnitřní život - pracovní popisy, postupy, předpisy, pravidla. Hlavní rolí manažerů není motivovat pracovníky, ale dbát na dodržení pravidel. Možná namítnete, že u Vás to tak nefunguje. Mé zkušenosti z firem ale ukazují, že i v sebedynamičtějších firmách existuje řada pravidel striktně uplatňovaných bez ohledu na vhodnost jejich aplikace. Mnoho firem, které se řídí heslem „vše pro zákazníka“, má neuvěřitelně zvláštně nastavená pravidla, která se vztahují k „vnitřnímu zákazníkovi“.

     Manažeři jsou přitom přesvědčeni, že tato pravidla jsou ku prospěchu firmy i jejich lidí. Sice jim moc nevyhovují, ale „když to tak potřebuje firma a lidi...“ Pokud se ale zeptáte vedení firmy zjistíte, že většina pravidel je mimo jejich rozlišovací pozornost. A když oslovíte zaměstnance, dozvíte se, že právě ta většina pravidel je zdrojem jejich menší nebo větší, ale vytrvalé frustrace.

     Znamená to, že by se měla pravidla zrušit? To určitě ne, firma, která má víc než šest zaměstnanců, může bez nich těžko fungovat. Ale může mít „ústavu“ - základní soubor pravidel, která jsou pro ni důležitá (většinou stačí do deseti). Ostatní pravidla mohou být stanovena ve spolupráci s lidmi, kterých se týkají, a být pružná tak, aby se dala v případě změny situace změnit.

     Na kursech se mě řada manažerů ptá, jak mohou lépe motivovat své podřízené. Někteří mají motivaci teoreticky docela slušně nastudovanou - Maslowova pyramida, Herzbergovy hygienické faktory, teorie X a Y, ale jak to použít v praxi?

     A tak začínáme od začátku, tedy otázkou: „Co Vás motivuje a nemotivuje? A co Vaše pracovníky?“ Na tyto dvě otázky znají dobře odpověď. Potíž jim dělá třetí otázka: „Jak motivujete nebo demotivujete své pracovníky svým každodenním chováním?“ Většina z nich totiž bere motivaci jako vzácné koření, které je třeba přidat do polévky, aby měla dobrou chuť. Ve vhodný okamžik pracovníka „posypat motivací“, aby ožil a podával náležité výkony.

     Bylo by to hezké, kdyby to tak bylo, ale ve skutečnosti to funguje trochu jinak. Zaměstnance motivujeme nejvíc svým každodenním chováním - když jej bereme jako kompetentního, schopného, dospělého. Když se k němu chováme jako k sympatickému a zajímavému člověku. Když jej nevidíme jako obtížný hmyz, balvan, neschopného idiota. (Pozor - tyto způsoby vidění mají sebenaplňující předpověď. Když jako šéf někoho vidím jako idiota, začne se tak časem skutečně chovat.) Ale tyto způsoby příliš často nepoužíváme - a pokud ano, často se nemýlíme. Někteří pracovníci se totiž uvedeným způsobem chovají sami od sebe a nikdo je k tomu nemusí navádět.

     Častějším případem je, že prostě nemáme čas s nimi komunikovat, jsme ve stresu, nervózní a podráždění. Tehdy jim často podvědomě svým chováním dáváme najevo, že je to „jejich vina“, že „oni za nic nestojí“, že…